记者胡蝶
在中国房地产业的跑道上，有一名持续的领跑者，名叫万科。起初，他领跑半个身位，慢慢地变成一个身位、两个身位……到现在行业主要还在按照传统方式建房时，他已经启动了变革性的住宅工业化生产的序幕，继续扩大着领先优势。
探究武汉的深资房企
，万科绝对是一门必修课。13日，在深圳万科总部，万科企业股份有限公司总经理郁亮接受本报独家专访，为读者呈上一部提纲挈领的万科启示录。
设计提问：成立于1984年的万科是中国首批上市公司之一。经过23年发展，万科在2006年成为首家销售额突破200亿元人民币的公司，继续着中国房地产行业的领跑地位。你认为万科的成功之道在哪里？
郁亮：其实万科在自己的发展历程中也犯过错误，像武汉的香港路8号项目，便是其一。万科能走到今天，是因为虽然犯过错误，却在可能犯致命错误之前就已经认识并且坚决调整了，否则就没有现在的万科了。
每一个企业在成长初期，或者因为专业实力不够，或者因为对形势发生误判，出错是难免的，关键在于怎么看待错误，怎么“收拾”错误。
我们的心得之一是专业--在经受上世纪90年代那一轮宏观调控后，选择了做减法，从所涉足的多个行业收缩到房地产一个行业，从住宅、商场、写字楼多元开发变成只专注于住宅开发。从此术业有专攻，用心做一件事情，总能把事情做好的。
其二，是开放、透明。我们从来都不避讳说自己的错误，也不隐瞒自己的经验。万科作为上市公司，其信息披露的透明程度，在资本市场上也一直广受好评。万科的业务是透明的，透明到通过网站进行招标、采购，并公布协议签订情况。万科的管理是透明的，除了商业机密，在内部网站上可以访问到公司经营的全部信息。透明让万科做了更多的准备和锻炼，可以在日渐规范的市场中行走自如。
其三，培养并拥有一大批优秀的专业人才，早年我们也培养过明星经理，现在则更注重培养职业经理人，让员工们共同协作发挥团队的力量。
其四，自省能力。行业还很年轻，万科能经常回顾和自省，一旦发现不适合企业成长的地方，就会非常坚决地调整自己，使企业向良性的轨道运行。像武汉万科时代的问题，当年如果继续着商业地产的错误方向硬撑下去，就会有大量的资金押在那里，也不会有现在万科武汉公司的腾飞。
设计提问：万科在武汉遭遇过四季花城的垃圾厂事件，万科董事长王石在自己的书中以较大篇幅谈及过此事，它给万科带来什么启示？
郁亮：这是一个深刻的教训。这件事情我们不谈责任，只解决问题。这件事以后，万科的销售制度中增加了“红线外不利因素公示”的规定，即对全国任何一个万科的项目，销售时都要公示仔细核查过的，该项目及其红线外1公里范围内的不利因素，如立交桥、铁路、高压线，甚至庙宇、公墓等，向购房者告知，做到对客户负责。到目前为止，这方面没有再出现过问题。
设计提问：目前万科已在全国27个主要城市进行房地产开发。在如此大规模的跨地域经营中，万科是怎样解决资金、人力、管理等难题的？武汉在其中的地位如何？
郁亮：跨地域开发不是一件容易的事情，万科也在教训中获得了跨地域经营的方法。再加上自省，目前已拥有自己的跨地域经营方式。
首先，跨地域不等于跨点。国内像万科这样跨区域开发的房地产企业并不多，大多企业的布局，旨在形成一个个开发的城市点上，而万科则是战略性地由点及面。
万科跨地域发展抓住“聚焦”。一是聚焦在“3+X”。“3”是中国最重要的三个经济圈：珠三角、长三角、环渤海；“X”目前等于2，指武汉、成都。立足于这三个经济发达的经济圈，有利于万科的管理资源集约化，同时也为万科的住宅产业化事业做好准备。
同时，华中区的武汉和西南区的成都都是中国重要城市、重要枢纽，拥有强大的吸引力和潜力。着眼于长远发展，万科对这个"2"也相当重视，武汉公司便由总部直接分管。
另一个“聚焦”是聚焦主流住宅，目前万科的主流住宅分别是城市住宅，城郊住宅和郊区住宅三个品类。
对于武汉市场，万科认为，武汉很大，汉口、武昌、汉阳都像一座城市。我们的最终目标当然是武汉三镇全面布局。
设计提问：过去一两年，在宏观调控背景下，大家看到万科仍在不断拿地，不断通过合作方式拿地，如并购南都、与中粮合作等等，从而迅速获得大量可开发的土地。请谈谈万科的拿地思维与合作发展模式。
郁亮：一个商家不能一日没有产品卖。万科是专做住宅产品的，同样无法忍受三个月没房卖。要有房卖，就必须拿地。
万科从不囤地。我们手上的地只有三种：正在规划中的、正在建设中的和已经建设好的，没有闲置的。那种当市场火爆时便赶紧建房，当政策不利时就把地搁置起来，见风使舵的行为，不符合万科的作风。竞争优势的获得，不是靠等待而来的，我们追求资金周转率，而不是短期毛利最大化或单个项目的利润最大化。从战略高度和长远角度看，万科也拒绝机会主义，不贪便宜拿地，超出预算的地也坚决不要。
过去两年，万科有三分之二的项目是合作方式操作的。万科在全国同步操作100多个住宅项目，所以万科愿与其他企业进行合作共同开发主流住宅业务。
从合作的基础看，万科有实力，比如2006年年底拥有100多亿现金流；万科有信誉，对合作伙伴、消费者、员工讲诚信；万科的管理能力、操盘能力强，造得出优质产品；万科这个品牌口碑也好，只要其他企业愿意，都可以与我们“牵手”。
设计提问：目前，万科在规模发展上已经达到了一定的程度，我们知道在规模达到一定程度时企业的发展会进入一个新的阶段，在这样的情况下，将如何保持万科提出的有质量增长？
郁亮：有质量的增长是一个优秀企业的标准。万科会从以下四个方面具体实现有质量增长。
首先是客户忠诚度指标的增长，万科每年会请国际专业的调研公司对万科阶段的客户进行满意度调查，调查结果会直接与公司绩效奖金挂钩；
第二是给股东的回报增长，这里主要是通过提高万科运营效率，提高资金周转率等企业经营管理方式来提升利润，而不是靠追求项目毛利润这类影响社会的手段来增长利润；
第三员工敬业度的上升，好的企业一定会有卓越的团队，高效的团队也由优秀的职业经理人组成；
第四是产品与服务的创新率，主要会在客户体验及生产方式的变革与创新。
设计提问：万科正在推进的住宅产业化无疑是中国房地产业生产方式的一大变革，目前进展情况和成果如何？
郁亮：我们希望，将来的住宅是由专业工人来建设。当前发达国家的住宅产业化比重已达到60%%-70%%，中国没有理由不进入这个先进生产方式的阶段。我们对住宅产业化进程早做准备，才不会被动。
住宅产业化能缩短将近50%%的施工时间，节约近80%%的劳动力。是一件对社会、对行业相当有利的生产方式。万科把推进这件大事当作自己对未来的投资。
从2006年底开始，万科的工厂化生产进入试验阶段，07年将以工厂化方式生产住宅12万平方米，08年预计会达到50万平方米，试点主要分布在深圳、上海和天津。
在研发跟进方面，万科在东莞建设了万科产业化研究基地，主要进行技术研究以及配合建设部建立行业标准。同时与具有国际先进技术与经验的丰田住宅合作，聘请了掌握先进技术的外籍高层管理人员。
在产业化的推进过程中，万科也重点进行成本控制、建立新的合作伙伴，研究成果会对行业开放。
