昨日上午，备受瞩目的武汉商业航母——武商联集团正式挂牌成立。武商集团董事王冬生任武商联集团董事长，中百集团董事长兼党委书记汪爱群任武商联集团总经理。

    当天公布的重组方案为：对武商、中百、中商三家上市公司的资产重组、资源整合、优化业态，确定未来武商 将继续瞄准中高端客户群，重点发展武汉摩尔城；中百专心做仓储店、平价店、量贩店、小超市、便利店等超市业态；中商则发展中商百货连锁，与武商形成错位经营。

    据介绍，此次重组将积极吸收外资、民营资本和其他社会资本；引进战略投资者，在保持国有控股权和控制力的前提下，依法依规完成投资主体的多元化。

    目前，武商、中百、中商三家商业上市公司资产合计80多亿元，净资产22亿元，总市值100多亿元。

重组：做大做强

    统计显示，2006年，武汉市社会消费品零售总额达1293.33亿元，在全国19个副省级以上城市排位第7，高于GDP的排位。

    中央10号文件明确提出了实现中部崛起的发展战略，要求在中部建立大型流通企业集团，着力发展现代服务业。

    昨日，市长李宪生说，武汉要实现商业的跨越式发展，进一步巩固和扩大在中部地区的领先优势，加快重组提高竞争力尤为迫切。

    按武汉市“十一五发展规划”大力发展现代服务业的要求，整合优势资源，组建核心竞争力显著的大型现代商业流通集团公司，是该市零售商业巩固区域优势，快速辐射周边，继而走向全国的战略性举措。

    作为市属零售商业骨干企业的武商、中百、中商三家上市公司，去年销售收入239亿元，上交税收5.4亿元，安排约2.6万人就业，他们在消化传统国有企业历史负担的基础上，为武汉商业做出了新贡献。然而，在国内52家商业零售上市公司中，武商、中百、中商在公司规模、经营能力等方面处于中上游，地域局限性较明显，与全国性行业龙头企业相比还有一定差距。

    还有，尤其是2004年我国对外资零售业开放后，众多外资零售大鳄进入中国，短短几年内，武汉的外资零售商企已达20家，其中3000平方米以上的大卖场近30个。

    与外资零售巨鳄比武汉商企势单力薄——没有一家年销售额过百亿元的商企，资产最多的鄂武商也不过30多亿元。

    长期以来，这三家公司都以武汉为核心经营区域，业态重复率高——类似武商量贩、中百仓储、中商平价三家店同处于一条街上的现象，不时可见。

    武商联集团相关人士说，缺乏战略协同的格局不利于各自发展，同时也制约国有武汉商业进一步做大做强。武商联集团整合三家上市公司优势资源，打造出一个新的平台：可以优化资源配置，合理布局网点，降低经营成本，突出各自经营特色，实行差异化发展，规避同质竞争，形成良性互动关系。

定位：实体型公司，近期三大动作

    据悉，武商联集团定位为实体型集团公司，首先作为三家上市公司的控股股东，在不断完善上市公司法人治理结构的基础上，严格按照《公司法》、《证券法》等法律法规操作。在条件具备后，进行业态和结构调整，按照集团公司的定位和特征，加速培育核心竞争力。

    武商联集团近期的动作有：注入增量资金，消化三家上市公司的非商业资产，提高上市公司的资产质量，增加上市公司的活力；为三家上市公司提供短期资金支持；引导各上市公司实施差异化的经营方针，支持中百重点发展大卖场、超市业态，发挥规模效应，成为湖北省的龙头，并辐射中西部；支持武商成为华中地区的百货业龙头，重点发展武汉摩尔城；支持中商发展百货连锁，与武商形成错位经营。

疑问：会不会造成垄断？

    如此业态重组，会不会带来新的垄断？仅以超市大卖场为例，目前包括武商、中百、中商在内的超市大卖场就有80多家。

    昨日，按来自武汉市国资公司的说法是，全球零售排名第一的沃尔玛，在美国本土市场占了16%左右的市场份额，也需要在竞争中生存，也要靠价格、管理、服务吸引消费者。而去年，三家公司的销售收入239亿元，约占全市社会消费品零售总额的10%，即使在武汉这一区域市场，也没有任何垄断优势。

    重组，对武汉消费者有何好处？武汉国资公司称，武商联集团将发挥协同效应，加强采购、物流等环节的管理，不断降低成本，让消费者得到更多实惠。同时，有效细分市场，针对不同消费群体，发展不同业态，还可以提高服务水平——发展的目的是让消费者放心消费，并从中得到更多的实惠。

难点：需跨越两大障碍

    武商联集团这艘商业航母终于扬帆出海，但这仅仅是万里长征的第一步。在航行过程中，有二大障碍暂时无法逾越：文化和经营理念的融合和复杂的人事关系的协调。

    众所周知，武商、中百、中商三家公司文化和经营理念各有特色。在私底下，这三家公司一些员工对彼此的企业文化流露出不认同甚至不屑。三家公司的企业文化要相互渗透，甚至彼此认同，不是一朝一夕就能到位的。

    一位本地商界资深人士说，对武商联这样一个由三大不同文化和不同经营理念的企业组建而成的集团而言，名义合并是简单的，资产合并也不是最难的，文化和经营理念的融合才是最需要时间的。

    复杂的人事关系协调是另一个障碍。

    由王冬生担任武商联集团的领军人物，这在武汉商圈应无话可说，但更重要的是集团成立以后内部人事调整。

    在采访中，不少武商联下属企业内部人士对此都表示无所谓，“到哪里都是一样做事”。但是，从上海百联整合的情况来看，跨越这道障碍，并非一日之功。

    有消息说，百联集团麾下原四大集团都是直接隶属于市府委办下的一级集团，仅局级干部就有20多人，在百联重组中，这些干部的安排和调整成为最为敏感和复杂的部分。

    业界人士则认为，如果要解决这个问题，企业集团内从董事长、总经理到各级管理人员，自身的重新定位很重要，应该定位于“职业经理人”而不是国家干部。

    同时，还需要对管理人员进行职业道德和产权制度教育，并完善相关立法。市场化的用人体系才是根本的解决之道。

评说：考验政府智慧

    武汉商业航母的梦想，已经演绎了10年。期间，武汉商业的重组曾多次被推上武汉市委、市政府的议事日程。不过，重组方案的版本传了若干个，却一直悬而未决。

    近两年来，组建商业航母步伐加快——从正式提出武商联概念，到武商联集团昨日挂牌，不足半年。期间经历了引进战略投资者、股权之争等令全国商界关注的大事之后，武汉商业航母的梦想终于实现。

    “重组考验政府智慧，武汉商业的重组盛宴，眼下只是迈出了第一步。”武汉大学经管学院教授汪涛坦言，武汉商业涉及百货、家电、超市多种业态，如何将其重组，形成优势，未来将考验政府智慧。

    他认为，零售业不同于工业，企业的规模固然重要，但特色、定位、服务、经营理念更具决定作用。如何按市场规则，引导3家上市公司找准特色与定位，增强核心竞争力，实现真正意义上的“1+1+1>3”，是武商联集团面临的挑战。

上海百联集团

掌舵人王冬生谈武商联集团--困难重重，但事在人为

整体上市是目标

    王冬生说，三家上市公司的业态重组需要一个过程，但要按市场规律、经济规律着手解决。三年后整体上市，是武商联集团的一个未来发展目标。眼下第一件事就是按市里的要求，把这个平台建立起来，加快武商联集团本部建设。

不局限于三家公司的股权

    王冬生说，武商联集团不局限于武商、中百、中商三家上市公司的股权，作为实体型的企业集团，它本身也要从事商品经营和资本经营。至于今后武商联集团内部如何架构，将根据武商联集团不同阶段的任务进行相应调整。

重组不是照搬照套

    针对武商联集团仿效上海百联模式的说法，王冬生明确地说，重组不是照搬照套，要在实践中集众家之长，扬长避短，寻求适合武商联集团的一套方案。重组一事，困难重重，但他相信，事在人为。