从最困难的2013年走出来，这三年来，东风本田的团队如何改变自己的命运？

“最困难的一年，我想应该是2013年。”7月底，上海，坐在《汽车公社（微博)》记者面前，陈斌波（点击查看最新人物消息）回忆起六年东风本田的职业生涯。六年，从46岁到52岁，他外表变化不大，额头的抬头纹稍稍多了一些，不过，因为跑步，他反而显得更加精神。

但是发生在陈斌波身上的，一个更微妙的改变是内心，当谈起往事，他的声音很低，语调平和，几年前的焦虑感不见了。

尽管坎坎坷坷，但是六年的时间足以再次让东风本田重回巅峰。今年前7个月，东风本田逆势大涨，是今年表现最好的合资公司，终端销量已经接近30万辆，并有望在年底实现超越50万辆的销售目标。

从最困难的2013年走出来，东风本田的团队如何改变自己的命运？

为什么是2013年？

因为2012年钓鱼岛事件的影响，一直以来顺风顺水的东风本田遭遇严峻的挑战，2012年换代的CR-V面临大众途观的严峻挑战，年中上市的合资自主产品思铭（参配、图片、询价）很快泯然众，2012年9月份上市的艾力绅（参配、图片、询价）遭受“钓鱼岛风波”当头一击，加之年底上市的第九代思域（参配、图片、询价）折戈，四款被寄予厚望的产品悉数未能达成预期，这让2013年从一开年就困难重重。

“相比产品和外部环境，更大的冲击是内部。”陈斌波回忆说，因为从2006年到2012年持续多年的快速增长，东风本田从生产到销售体系已经产生了隐藏了许多弊端，“对CR-V一款产品依赖过度，对市场快速的转冷预计不足。”陈斌波说，“归根到底，是没有建立真正面向未来全面竞争的体系能力。”

面对里里外外的困难，陈斌波一度很沉闷，也很沉默。在2013年7月份举行的公司成立十周年庆典仪式上，陈斌波代表管理层提出未来三年“再造一个东风本田”的事业计划，并制定了东本未来10年的发展计划，到2023年，东风本田将达到超过100万辆的年产销规模，累计用户将突破1000万。

“说实话，当时的环境，要在2015年实现50万辆压力巨大，但是必须要自我加压，确立未来的方向，才能团结整个公司一起努力，一起去实现。”7月27日，陈斌波说起三年之前的往事，“50万辆的销量目标推迟晚了一年才实现，但是至少每一个人都明白，这是一个清晰、可以实现的方向。”

陈斌波说要感谢2012年和2013年持续的困难带来的改变，“这种困难我本人并不陌生，2003年和2014年的时候，东风日产一度停产差不多40天，2006和2007年，东风日产在攀升50万辆台阶的时候，销售的压力几乎是窒息性的。”回首过去，陈斌波如今已经非常淡然。

这两年，陈斌波最大的变化是学会和日方管理层和股东双方对未来规划的支持，“从产品到组织构架，从采购成本到渠道的商务政策，事无巨细，很多事情几乎都要推倒重来。”陈斌波回想起那两年的艰难时光说，“还好，我们每一个人都知道，改变是必须的，不改变，就不会有未来。”

快与慢

从武汉沌口到广州花都的距离大约是1000公里，陈斌波从武汉到广州，又从广州辗转回到武汉，前后却花了整整两个六年的时间。

前一个六年，陈斌波在广州花都东风日产，在营销总部不同岗位上摸爬滚打，奠定了赫赫有名的东风日产“销售力”，在他以市场销售总部副总部长的离开的时候，东风日产的销量从2003年的6万辆猛增到2009年的51.7万辆，稳坐日系车企在中国的头把交椅。

后一个六年，陈斌波以中方一把手的身份接手东风本田。虽然同在东风公司旗下，但这却是两家截然不同的企业，而且从原来只聚焦于营销层面，转型为要统领企业全局，所面临的挑战无疑更大。

尽管之前在东风日产有长达6年与日方打交道的经验，但2010年回到武汉执掌东风本田的陈斌波，并未觉得沟通起来很顺畅。

彼时的东风本田正乐此不疲地走在“小市场大份额”的路上，依靠CR-V、思域和思铂睿（参配、图片、询价）三款车缓慢前行，即便同一时期在国内成立的上海通用，已经坐上了车市领头羊的宝座，但东风本田还沉迷在CR-V一骑绝尘的自满中，被对手远远地甩在15名左右的位置。

2010年4月，北京车展(微博)的媒体日上，首次出现在中国媒体面前的本田新社长伊东孝绅在回答媒体有关于本田比竞争对手落后了的问题时，这位掌门人的回答出人意料的坦诚，“也许跟其他公司相比，略微显慢。但我们生产能力的扩大是根据市场的变化不断进行调整的，本田一贯的经营作风是坚持谨慎和坚实的态度，不会盲目的追求速度和量。”

从2005年开始之后的五年内，整个中国车市步入了高速增长期，平均增幅达到26.4%，而面对对手的发力，本田却继续以稳健来应对车市的瞬息万变。

“当时看着市场的发展机会，那时候犯错的空间比较小，现在犯错的概率在加大，任何东西都离不开当时的环境，当时看着本田的保守，很着急。”回忆起那段时光，陈斌波毫不掩饰曾经与日方存在观念上的分歧，“所以要经常与日方沟通，要学会影响本田。”陈斌波还透露，接任伊东孝绅任本田新社长的八乡隆弘曾经在内部说过，“虽然态度强硬，但是陈斌波是讲道理的”。

从2011年开始，CR-V告别加价走下神探，加上思铂睿长期无法摆脱平庸状态，2012年钓鱼岛事件爆发后，东风本田迅速变得沉默。全年产销完成28万辆，与32万辆的目标有着不小的距离。这对于正准备大干一场的东风本田来说，是一个不小的打击。

不过他选择了从积极的角度去看待市场风险，“越是遭遇压力，越是一个个体革新的机会。”这符合这位湖北人的性格，就像他个人微信号的昵称，叫“一往无前”。

实际上在东本的最初几年，陈斌波身上一直是不知不觉地使用日产思维在主导。远离东风大本营的东风日产，一向以速度和效率著称，堪称营销清奇，杀法骁勇，这与本田企业的保守、谨慎风格截然不同。而且日产产品规划齐整，本田则先天产品短缺，且长期受限于产能。

尽管东风日产早已习惯于更积极和具有攻击性的打法，但从东风日产到东风本田的转换中，也迅速地切换了思维，陈斌波笑着说，“如果说我过去执行的营销策略和方法取得了一定成绩的话，那么到了东风本田后，如果我不及时改变思路，肯定会遭遇水土不服。”

最好的东风本田出现在2018

“我前六年是东风日产的人，后六年是东风本田人，但归根结底，我还是一个东风人。”针对《汽车公社》记者采访时的追问，他笑着说。

从大学毕业加盟东风公司，期间短暂离开一年，在陈斌波30年的职场生涯中，从总部到神龙汽车，从东风日产到东风本田，“东风人”始终是内心的一颗标签。

对于合资公司的管理层，习惯站在合资公司的立场思考问题，也被反复告知合资公司的利益才是股东利益的最大化，即便是公司内部和外界对他质疑最多的时候，他从来没有轻易放弃。

2010年，陈斌波来到东风本田后所考虑的第一件事，就是和团队一起、并联合日方管理层为东风本田确立面向未来的推力。由于整个本田产品线不长，本田对两个合资伙伴的做法是全球化产品给广汽本田，个性化产品给东风本田，以此来形成两者之间的差异化。但这样的做法最终并未形成区隔的效果。

“本田在中间，广本‘回’一些，东本‘过’一些。”在经过一段时间的思考之后，陈斌波为东风本田重新进行了定位，东风本田要做更年轻的本田。在陈看来，必须先解决定位问题，然后再去解决规划问题。

在东风日产的六年履历中，陈斌波在外界看来是以营销见长。但陈自己却认为，营销只是锦上添花，产品开发本身就是营销，选择什么产品就是营销的第一环节。所在为了真正参与到产品开发设计阶段，陈斌波引领东风本田一改过去直接导入成熟车型的做法，而是针对中国市场开发全新产品。

2013年9月站上舞台的杰德（参配、图片、询价），就是首款在中国首发的本田全球车型。“这款车当时超过了预期，也反证了东本定位的正确。当时日方说要叫MPV，我们坚决不同意。” 正是因为没有盲目把杰德归于平庸和前景黯淡的MPV序列，而是瞄准更为庞大的中级车用户这个明智的决定，使杰德热销时一度卖到6000辆以上。

再之后，陈斌波的营销才能更加展露无疑。在哥瑞的上市会上，陈斌波穿着圆点小西装，打着蓝色小领结，带着豹纹眼镜，亲自做起了发布会的主持人，而他的“陈氏”脱口秀也让整场发布会轻松，有趣，更易于被年轻人所接受。

这已经突破了以往那个严谨到有些沉闷的本田印象，过去的本田完全是在靠产品拉动，而营销方面恰恰是最弱的。但现在，陈斌波引领的东风本田用体系力来推动销量，东本正在让本田的品牌形象变得更丰富，更有内涵。

今年1月8日，新一代艾力绅上市以及东本经销商大会的前夜，陈斌波在自己的朋友圈发出了一条这样的帖子：“40万，是一个数字，但对我们而言是一道坎，一道必须要逾越的坎，过去了海阔天空，过去了，无限（参配、图片、询价）未来！”

如今半年过去，东风本田已经站在了逼近30万辆的高度，50万辆目标触手可及，这是东风本田成立13年以来最好的时光。

“你觉得，你心中理想的东风本田，会在什么时候能实现？”面对记者的提问，他沉默了一下干脆地说，“2018年！”