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蔚来汽车产业发展副总裁张洋认为，到2020年，无论是初创公司还是传统公司，都将面对一个充分竞争的市场，那个时候也将是真正的产品对产品、服务对服务的激烈竞争。

在张洋看来，今后的汽车产品会有两个重要的质量，一个是机械质量，另一个是感知质量。目前自主品牌在机械质量上的表现没有问题，但是在感知质量上跟高端品牌、一线品牌在制造的能力和调教上面有很大的区别，这种小的感知质量的调教是需要时间积累的。

以下为发言实录：

秦朔：2020年蔚来汽车定下了怎样的战略目标？

张洋：很多人都问我2017年蔚来发生了什么，以及到2020年相关的问题。我自己把2017年定义成智能网联、新能源汽车的元年，一开始我们也交流过，在我眼里面看，智能网联和电动汽车从一开始诞生就是一片红海，并不是大家所谓的蓝海，因为在公司刚刚组建的时候，我去拜访了很多传统汽车公司，也拜访了很多科技公司。其实大家给我的反馈，和对未来汽车的应用场景，以及对智能网联汽车的生态和预期是高度一致的。

为什么说2017年是一个元年呢？去年大概在国庆节假期的时候，我把主机厂都转了一圈，与他们分管战略、产品规划的一些高管进行了交流。我感觉在欧美主流的百万级以上的汽车公司，甚至说是高端汽车公司，他们已经在产品设计和定义上开始掉头，他们也在开始思考如何跟用户建立更紧密的关系，如何加强自己的服务和体系化效率。所以我觉得2017年是大家真正开始重新在产品定义、产业链以及生态规模上进行调整的元年。

到2020年，我们认为这是一个充分竞争的市场，无论是作为初创公司，可能经过一到两轮产品的迭代，也经过了一到两轮服务和制造体系的建立，而传统汽车公司也按照他们理解的智能网联发布了相应产品，到2020年，很多外部的政策、国家的补贴都慢慢退掉的情况下，那个时候将是真正的产品对产品、服务对服务，体系对体系，所以到2020年我们认为这个市场是充分竞争的市场。

到那个时候做一个好的产品必须是好的产品，但是在产品之外还能做什么、提供什么，还能靠什么来留住用户，能够做到什么样更好的用户体验，这样才能决定什么样的公司能够存活下来，以及传统公司能不能长久发展下去，相当于是一个试金石。

从2020年开始，对于我们来说是需要更加谨慎，而且需要更加积极、踏实地去落实每一个环节来应对市场的变化。

秦朔：我们未来的规划是到2020年在全国建1100座换电站，投放1200辆以上的移动充电车，您觉得这种基础设施到2020年能够满足未来用户的需要吗？还有没有其他的方法让用户在换电过程中有更好的体验？

张洋：我们的市场进入策略，并不是根据哪里补贴多就去哪，而是更多的去看不同的目标市场用户的保有量，还有电动车情况，以及高端豪华品牌的销售情况来布局的。所以到2020年按照我们的计划来说，不会是一个全国布点的方式，所以按照这样的密度投放是可以支持目标城市的用户体验和服务的。

但同时来讲，我们也在看几个不同的路径，比如说电池的能量密度和技术路线的提升，第二个是未来汽车的轻量化和整车能耗的要求，所以这方面我们也在关注。

为什么前面提到2020年做一款好车是必须的事情？以后的汽车可能有两个重要的质量，一个是机械质量，一个是感知质量。我觉得中国到目前的车子机械质量做的没有问题，但是在感知质量上跟高端品牌、一线品牌在制造的能力和调教上面有很大的区别。我举个简单例子，如果大家开过自主品牌，再开一下奔驰的话，急刹车的时候奔驰车的调教是往下坐的，是垂下去的，所以给人的感觉车是很厚重的，而很多自主品牌的车没有，这种小的感知质量的调教是需要时间积累的。

在2020年左右，未来经过两到三代产品的迭代，我们能够拥有不错的机械性能和感知质量，同时还有充电、换电服务站，而且也跟国网、南网都有战略协作。同时我们也看到国家在基础设施的建设上到2020年会有很大的突破，所以在目标里是基本上能够满足客户的需求。

秦朔：以前特斯拉这种企业有城市换电的模式，最终也不怎么成功。你觉得你们能成功吗？你们的优势和信心在塔里呢？

张洋：我们认为换电的事情是有一定的技术门槛，更多的是取决于使用场景。在美国，首先公路不是稀缺资源，而且基本上家里都可以安装充电桩。

中国的问题在于首先不是家家都能安装充电桩，第二个是道路是稀缺资源。在中国如果想实现像特斯拉这样的方式，首先应用场景和用户不能支持，所以我们要通过基础设施的大规模铺设来完成用户体验的提升，我们跟电网和传统能源公司都交流过。特斯拉当时尝试过换电是考虑到体系化的便捷、对消费者服务的提升，但是最终算下来在美国的应用场景中，对于特斯拉来说这个事情并不合适。对于中国的消费者，还是有非常大的意义。