养父母为他取名“根生”

养父母为他取名“根生”，期望他落地生根，栽根立后。因为养父母的出身背景，牛根生从小饱受欺凌，这让他练就用拳头自我保护的能力，也因此犯过不少错误：“当我也是十八九岁的时候，因为义气呀仗义呀什么的，在社会上打架，被公安局抓了去，关在看守所里，收审啊，行政拘留啊，有时三个月，有时两个月，好在没有判刑。后来，呼和浩特的市政法委领导到蒙牛参观，其中三分之一我都认识，他们当年都培训和教育过我啊。”

内战期间，牛根生的养母曾四处散财，将许多财产送人或者寄存在好友那里。到了20世纪50年代末期，经济不振，生活困难，牛根生陪养母想找回那些财物，但是人家不仅不承认，还把母子二人赶出家门。正是这种特殊的成长环境和经历，让牛根生逐渐形成“财聚人散，财散人聚”的财富观。在伊利工作时，上级奖励业绩突出的牛根生一笔钱，让他买辆好车，他却买了四辆便宜车，让部下和他一样都有车开。即使年薪百万，他也将大部分薪水散发给有困难的员工，每逢员工生病遭灾，牛根生总是带头捐款，出手经常成千上万元。

“养父死后，子承父业，我‘顶班’进了养牛场。养父前前后后养牛、送奶38年，我到今年也与牛整整打了28年交道，父子两代人合起来，做‘牛的事业’已有66年。”2006年，牛根生接受媒体采访时说，“加起来60多年的乳业经历，在全世界的大型乳业企业老总中，几乎没有。”这些都让牛根生觉得他天生就应该做牛的事业。

1983年，牛根生进入回民奶食品总厂，这是伊利的前身。他从刷奶瓶干起，从洗瓶工干到班组长，又从班组长干到工段长、车间主任、分厂副厂长、厂长。1992年邓小平南方谈话之后，回民奶食品总厂改制为内蒙古伊利实业集团股份有限公司，原厂长郑俊怀任董事长、党委书记兼CEO。他在伊利推行经营承包责任制改革，通过分配制度、人事制度和劳动用工制度的调整，让伊利的营业额高速增长，牛根生受到郑俊怀的关注和赏识。郑俊怀让牛根生一家从原来的住处搬到了食品厂宿舍，两家住同一栋、同一单元的上下楼，方便交流讨论企业的发展。后来，牛根生凭借其出色的经营才能做到生产经营副总裁，主管雪糕和冰淇淋的制造和销售业务。

早在1987年，回民奶食品总厂对新产品做调研时，牛根生把雪糕拿给儿子尝，哪知儿子咬了一口就丢掉雪糕。他并没有责怪儿子挑剔，而是反思产品配方，并将结果反馈给生产线。

陈润著

华中科技大学出版社

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